J'ai passé les 22 dernières années à travailler dans ce qui ressemble à la même entreprise. Ce n'est pas tout à fait vrai. L'entreprise avec laquelle j'ai commencé a été acquise il y a plusieurs années, mais même avant ça, on travaillait déjà étroitement ensemble dans le même domaine. En pratique, j'ai passé plus de deux décennies dans le même écosystème, à le voir évoluer de l'intérieur. J'ai commencé comme développeur, en apprenant les bases. Quelques années plus tard, je suis passé à un rôle de lead. Quand l'acquisition est arrivée, on est passés de notre propre système à une plateforme plus grande. Ce changement gardait les choses intéressantes. Il y avait toujours quelque chose de nouveau à comprendre, quelque chose d'inconnu auquel s'adapter.
Entrer dans l’inconnu
En 2015, on m'a offert la chance de passer au rôle de Product Owner. Je ne savais pas vraiment comment faire ce travail. J'avais déjà travaillé avec des Product Owners, mais prendre ce rôle moi-même, c'était autre chose. J'ai quand même accepté. Je voyais ça comme une occasion d'apprendre et d'améliorer la façon dont les choses se faisaient. Comme beaucoup de développeurs qui passent par là, je pensais pouvoir aborder le rôle autrement. Ça n'a pas été simple. J'ai fait des erreurs. J'ai appris par essais et erreurs. J'ai souvent dû travailler dans des contraintes avec lesquelles je n'étais pas entièrement d'accord, tout en essayant quand même de prendre des décisions qui semblaient raisonnables pour l'équipe. Il n'y avait pas de mode d'emploi clair, alors j'ai surtout appris par moi-même, y compris grâce à une formation en gestion de projet suivie à l'extérieur du travail.
Trois ans plus tard, on m'a demandé de prendre un rôle de directeur du développement logiciel. Encore une fois, j'ai dit oui sans vraiment savoir à quoi ressemblerait le quotidien. Je me souviens avoir craint qu'il n'y ait pas assez de travail pour remplir mes journées. C'était très loin de la réalité.
Le poids de la direction
Le rôle était plus rempli que tout ce que j'avais fait auparavant. Soutenir les équipes. Revoir et ajuster les processus. Aligner le travail d'ingénierie avec les objectifs d'affaires. Réfléchir aux feuilles de route, aux compromis et à l'orientation à long terme. Porter les préoccupations techniques d'un côté et les contraintes d'affaires de l'autre. Avec le temps, j'ai réalisé qu'une bonne partie du travail est invisible. Il s'agit de contexte, de communication et de décisions qui n'ont pas toujours de réponse clairement « bonne ». La direction vient aussi avec un poids. On établit des plans qui ne se réalisent pas toujours. On prend des décisions qui touchent des gens qu'on apprécie. On demande aux équipes de garder des systèmes en marche tout en sachant qu'ils pourraient être meilleurs. On apprend à vivre avec des résultats imparfaits.
Opérer avec des informations incomplètes
Au cours des dernières années, comme dans beaucoup d'organisations, le changement est devenu plus constant. Les structures évoluent. Les priorités changent. Des décisions sont parfois prises à un niveau loin de l'endroit où le travail se fait. Comme leader, ça veut souvent dire travailler avec de l'information incomplète tout en étant quand même censé apporter de la clarté et rassurer les autres. Cette partie du travail est inconfortable. Ce que j'ai appris, c'est que la rassurance ne vient pas du fait d'avoir toutes les réponses. Elle vient du fait d'aider les gens à rester capables, adaptables et pertinents.
Cette prise de conscience m'a forcé à me poser une question plus concrète : si je ne peux pas contrôler chaque décision ni chaque changement de direction, à quoi ressemble vraiment une bonne préparation?
Avec le temps, j'ai arrêté de voir la préparation comme une tentative de prévoir chaque changement. J'ai commencé à la voir comme une façon de garder de la souplesse, pour moi et pour les équipes que j'appuie.
Repenser la préparation
Pour moi, ça voulait dire déplacer la préparation de la peur vers l'apprentissage. J'ai commencé à porter plus d'attention à ce que le marché valorise aujourd'hui, non pas dans l'idée de partir, mais pour rester alerte et garder ma façon de penser alignée avec l'évolution de l'industrie.
L'IA est un bon exemple de ce virage. Plutôt que de la traiter comme quelque chose d'abstrait ou de purement perturbateur, je me suis concentré sur la façon dont des outils comme l'IA, les flux de travail pilotés par des agents et l'automatisation peuvent aider dans le travail de tous les jours. Comment ils peuvent réduire la friction, améliorer la prise de décision et laisser plus de place aux équipes pour se concentrer sur des problèmes qui comptent.
J'ai adopté la même approche avec mes équipes. Pas en faisant des promesses sur l'avenir, mais en encourageant l'apprentissage. En m'assurant que les gens comprennent comment les nouveaux outils peuvent s'intégrer à leur travail quotidien. En les aidant à expérimenter, à rester curieux et à bâtir des compétences qui comptent au-delà d'une seule organisation.
Je vois ça comme une partie de ma responsabilité comme leader.
La stabilité ne veut pas dire éliminer l’incertitude
J'ai toujours été attiré par une approche empathique, centrée sur un leadership au service des autres. Créer un environnement où les gens peuvent grandir, apprendre et bien travailler a toujours compté pour moi. Ça n'a pas changé. Ce qui a changé, c'est ma compréhension du fait qu'offrir de la stabilité ne veut pas dire éliminer l'incertitude. Parfois, ça veut simplement dire aider les gens à développer la confiance et les compétences nécessaires pour y faire face.
Une partie de cette réflexion s'est clarifiée pour moi grâce au travail de Simon Sinek. Start With Why m'a rappelé que la clarté vient souvent du sens avant le processus. Leaders Eat Last m'a amené à réfléchir plus intentionnellement à la sécurité psychologique et à la confiance comme responsabilités de leadership, pas comme effets secondaires.
Ces idées n'enlèvent pas l'incertitude. Mais elles me donnent une façon plus stable d'y faire face.
- Patrick