Avant et après la responsabilité
Au fil des années, j’ai vécu plusieurs réorganisations. Certaines étaient motivées par la pression financière, d’autres par le désir de changer la façon dont l’entreprise fonctionnait, et d’autres encore étaient simplement des demandes de réduire les effectifs avec très peu d’explications.
Au début de ma carrière, je ne faisais pas partie de ces décisions. Je n’étais pas gestionnaire, et je n’étais pas touché directement. De cette position-là, il était facile de juger la façon dont les choses étaient faites. Je pensais souvent que j’aurais agi autrement, ou que j’aurais été plus transparent avec les gens autour de moi.
C’est plus facile de penser comme ça quand on n’est pas dans le processus.
Depuis, j’ai vécu plusieurs réorganisations de l’autre côté, et la première chose qui change, c’est la perspective. C’est beaucoup plus simple d’évaluer le résultat que d’être la personne responsable de la décision.
Renvoyer des gens n’est jamais un objectif, surtout quand on sait ce qui s’en vient et qu’on ne peut rien dire. Ces processus sont généralement très contrôlés par la haute direction pour protéger tout le monde, mais ils viennent avec des règles strictes, des ententes de confidentialité et très peu d’espace pour parler.
En pratique, on est souvent informé tard et on s’attend à ce qu’on dise très peu. On exécute dans un espace très restreint.
Porter une décision comme leader
Une des parties les plus difficiles, c’est de garder de l’information qui va affecter des gens sans pouvoir la partager. Même quand on comprend les raisons, cette réalité crée une distance.
Pas parce qu’on le veut, mais parce que le rôle l’exige.
Avec le temps, on apprend à fonctionner avec cette contrainte, mais apprendre à la porter ne la rend pas confortable pour autant.
Certaines décisions sont plus faciles que d’autres. Les plus difficiles ne sont presque jamais seulement une question de rendement; elles concernent des personnes qui ont contribué pendant longtemps et qui ont aidé à façonner l’organisation.
La plupart du temps, il n’y a pas de place pour des conversations à l’avance. On suit un scénario, on garde ça court, et on reste concentré. Certaines personnes communiquent après coup, et d’autres non.
De leur point de vue, le leadership fait partie de la décision, même quand la décision elle-même n’était pas complètement la tienne. Parfois on choisit, parfois on conseille, et parfois on exécute simplement.
Dans tous les cas, on le porte.
Quand rester devient un choix
Les réorganisations répétées ont un effet cumulatif. Avec le temps, elles usent ton énergie: l’énergie pour stabiliser ce qui reste, l’énergie pour aider les équipes à se regrouper, et l’énergie pour projeter de la confiance alors que tu es encore en train de traiter les événements toi-même.
Cette tension est difficile à nommer, parce que peu importe comment tu te sens, tu restes quand même le leader. Les gens observent ta réaction, ce que tu dis, et ce que tu ne dis pas.
Après une réorganisation, certaines questions deviennent inévitables. Est-ce que je crois encore à la direction qu’on prend? Est-ce que je peux encore appuyer les valeurs qu’on met de l’avant? Est-ce que je peux vraiment représenter cette entreprise auprès de mon équipe, ou de futures embauches?
Parfois, la réponse change. Et quand c’est le cas, rester devient une décision en soi.
Ce que les réorganisations laissent derrière elles
Dans notre dernière réorganisation, plusieurs leaders de longue date ont décidé de partir. C’étaient des personnes qui avaient fait partie de versions plus anciennes de l’entreprise, dont les rôles avaient évolué à mesure que l’organisation changeait, et qui avaient déjà traversé plusieurs transformations.
Des transitions de leadership comme celles-là ne découlent presque jamais d’une seule décision. Elles sont souvent le résultat d’un changement accumulé.
Quand des leaders quittent, ça envoie un signal. Pas nécessairement un signal négatif, mais un signal important. Ça change la façon dont les gens évaluent la stabilité, ça influence la confiance qu’ils accordent à l’avenir, et ça transforme les réseaux de soutien informels qui n’apparaissent pas dans les organigrammes.
Même pour ceux qui restent, quelque chose change. La continuité est modifiée. Le contexte se perd. Une nouvelle direction de leadership amène une nouvelle orientation, intentionnellement ou non.
Les mises à pied sont lourdes pour tout le monde: pour ceux qui partent, pour ceux qui restent, et pour ceux qui doivent porter la décision. De l’extérieur, ça peut sembler propre et procédural. De l’intérieur, ça ne donne presque jamais cette impression-là.
Perdre son emploi ressemble à une fin, mais pour la plupart des gens, ce n’en est pas une. C’est une transition. Souvent difficile, mais pas définitive.
Je pensais autrefois que la partie la plus difficile des réorganisations, c’était de prendre la décision. Avec le temps, j’ai commencé à voir que porter les conséquences après coup est souvent plus lourd.
- Patrick