Comment j’ai appris à aborder le conflit
Je ne suis pas du genre à aimer le conflit en gestion. Par défaut, je cherche le terrain d’entente et j’essaie de passer au travers du désaccord sans le laisser s’envenimer.
Au fil des ans, j’ai été exposé à plusieurs formes de conflit, mais ceux qui me restent le plus en tête sont les conflits d’opinion et les conflits de personnalité. Ils commencent souvent petit et raisonnable, puis deviennent plus difficiles à gérer quand on les laisse sans réponse.
Quand la critique porte sur mon propre travail, je peux généralement l’encaisser. Mon premier réflexe est de réfléchir, d’ajuster et de chercher une meilleure façon d’avancer.
Là où j’ai appris que j’étais moins fort, c’est dans le fait de dire les choses tôt quand la tension commence à monter. Au lieu de nommer le désaccord tout de suite, il m’arrive parfois de laisser la frustration s’accumuler.
Quand les problèmes restent tus
Quand je fais ça, la réaction, au moment où elle finit par sortir, est rarement proportionnelle au déclencheur. Elle parle souvent de tout ce qui a précédé.
La conversation se déplace du travail vers la relation elle-même, ce qui rend la réparation plus difficile.
Avec plus de recul, je me suis rendu compte que plusieurs de ces situations auraient pu être évitées. Pas nécessairement en changeant le travail, mais en créant de l’espace pour que les gens parlent plus tôt. Les tâches plates ou répétitives arrivent. Les contraintes existent.
Mais il y a généralement moyen de reconnaître la frustration, de rééquilibrer l’effort ou, à tout le moins, de faire sentir aux gens qu’ils sont entendus avant que le ressentiment s’installe.
Une chose que j’ai apprise, c’est que les excuses ne remettent pas complètement une relation à zéro. Elles comptent, mais elles n’effacent pas l’impact. Même quand des gens continuent de travailler ensemble de façon professionnelle, quelque chose peut rester brisé en dessous.
La façon dont on gère un conflit détermine si la confiance survit après coup.
Du malaise individuel au risque d’équipe
Avec le temps, j’ai réalisé que ce schéma ne se limitait pas à ma propre façon de vivre le conflit. J’ai vu la même dynamique se jouer entre des personnes, avec des conséquences beaucoup plus grandes.
Dans une situation, deux développeurs d’expérience avaient des différences de longue date dans leur façon d’aborder le travail. Pris séparément, ces différences ne posaient pas problème. Les opinions divergentes, c’est normal, et souvent sain.
Le problème, c’est que la tension entre eux durait depuis longtemps et n’avait jamais vraiment été réglée. Au moment où on leur a demandé de travailler étroitement ensemble, le conflit ne portait plus vraiment sur le travail lui-même.
La rétroaction est devenue de la critique. Les désaccords sont devenus des jugements personnels.
Ce qui aurait pu être réglé tôt comme un désaccord professionnel s’était durci en quelque chose de personnel.
Ce que l’expérience m’a appris
À ce moment-là, le coût dépassait les deux personnes. Les réunions sont devenues tendues. D’autres en ont subi les effets, soit en se sentant forcés de prendre parti, soit en se retirant pour éviter l’inconfort.
La situation a commencé à influencer la dynamique de l’équipe d’une façon difficile à ignorer. Avec le temps, une intervention est devenue inévitable. L’issue a stabilisé l’équipe, mais le coût d’avoir laissé la situation se rendre là était clair.
Ce que je retiens de ces expériences est assez simple. Le conflit vieillit mal. Plus on le laisse traîner, plus il devient difficile à résoudre, et plus il devient personnel.
Comme leader, il est tentant de repousser les conversations difficiles, surtout quand les personnes en cause sont compétentes et précieuses. Mais éviter ces conversations ne protège pas l’équipe. Ça ne fait que reporter les dégâts.
Aborder le conflit tôt, c’est inconfortable. Le laisser pourrir, c’est pire.
- Patrick