Après des années à travailler à distance, on a reçu un courriel l’an dernier annonçant un retour au bureau. C’est tombé lourd. Pas parce que j’étais contre le fait de revoir des gens. Je ne l’étais pas. Mais parce que je savais ce que ce changement allait coûter, et que personne n’en parlait.
À quoi les gens se sont adaptés
Au cours des cinq dernières années, tout le monde ici a pris des décisions en partant du principe que le télétravail était là pour rester. Certaines personnes se sont rapprochées de leur famille. D’autres ont déménagé là où elles voulaient vivre, pas là où les emplois se trouvaient. Beaucoup ont réorganisé leurs journées pour retrouver leurs matins, avoir un peu de marge pour aller chercher les enfants à l’école ou passer du temps avec eux avant le début du travail.
Ce n’étaient pas des décisions prises à la légère. C’étaient des engagements. Des gens ont acheté des maisons. Ont emménagé avec leur partenaire. Ont changé la façon dont leur famille fonctionnait. Ils ont bâti leur vie en partant de l’idée que cette façon de travailler allait durer. Puis, soudainement, ce ne serait plus le cas. L’organisation n’essayait pas d’être cruelle. Elle faisait ce qui lui semblait logique : regrouper les espaces de bureau, rassembler les gens. D’un point de vue opérationnel, ça se défend.
D’un point de vue personnel, elles ont des coûts bien réels.
Un impact inégal
Le retour au bureau n’affecte pas tout le monde de la même façon. Quelqu’un qui est resté dans la ville d’origine perd très peu. Quelqu’un qui a déménagé doit faire un choix difficile. On peut perdre son emploi. Perdre sa maison. Perdre l’équilibre qu’on avait réussi à bâtir. Ou encore défaire des années de décisions pour revenir à quelque chose qu’on croyait avoir laissé derrière soi.
Pour certaines personnes, c’est gérable. Elles peuvent s’adapter encore. Revenir en ville. Trouver quelque chose de plus proche. Pour d’autres, ce n’est pas vraiment un choix. Le travail du ou de la partenaire est lié à la nouvelle ville. Les enfants sont bien installés à l’école. Les racines sont déjà prises. S’adapter encore n’est pas une option. Partir, oui. C’est aussi ça, le coût d’un changement comme celui-là. Tout le monde ne le paie pas de la même façon. Certaines personnes l’encaissent en silence. D’autres y voient un signe qu’il est temps d’aller voir ailleurs.
Le problème du modèle hybride
Avant la COVID, on a essayé le modèle hybride. Certaines personnes à distance, la majorité au bureau. C’était déjà maladroit, et ça le redeviendra. Je me souviens de l’installation. Des écrans et des caméras au bout des tables d’équipe. Des microphones qui captaient tout. Des personnes à distance qui essayaient de suivre des conversations qu’elles n’entendaient pas vraiment. Un bureau plein d’énergie que les gens à distance pouvaient sentir, sans vraiment y participer. Ce n’est pas que les modèles hybrides sont impossibles. C’est que les modèles où la plupart des gens sont ensemble et où quelques personnes sont à distance créent de la friction. Les conversations se font dans la pièce. Les gens à distance n’en captent que des bribes, sans contexte, ou les manquent complètement. Des discussions de corridor se font aux bureaux. Des décisions se prennent en passant. Les personnes à distance l’apprennent plus tard. Ce n’est pas intentionnel. Ça arrive tout simplement.
La simple présence physique joue contre les personnes qui ne sont pas là. Avec le temps, ça crée un coût social. Les personnes à distance commencent à se sentir légèrement décalées. Pas exclues, exactement. Juste pas tout à fait dans le rythme. Présentes, mais pas tout à fait dans le courant.
Ce qu’on a appris, et qu’on risque d’oublier
Cinq années de télétravail nous ont appris certaines choses. On a appris que le résultat compte plus que l’activité. Que les gens sont plus productifs quand on leur fait confiance. Que différentes personnes s’épanouissent dans différents environnements. Que la flexibilité a une vraie valeur. Revenir au bureau ne devrait pas vouloir dire oublier ces leçons. Mais j’ai peur que ce soit le cas. Que la visibilité recommence tranquillement à servir d’indicateur de productivité. Que la présence remplace les résultats. Qu’on se mette à surveiller l’activité plutôt qu’à mesurer les résultats. On a aussi appris que les changements à notre façon de travailler ont un coût. Des coûts réels. Et que ces coûts ne sont pas répartis également.
À quoi je pense souvent
Je pense souvent aux personnes qui vont partir à cause de ça. Pas parce qu’elles n’aiment pas l’entreprise, mais parce qu’elles ont bâti leur vie ailleurs. Parce qu’une heure ou deux de transport par jour n’a jamais fait partie du plan. Parce que le travail de leur partenaire est ailleurs. Parce que leurs enfants sont bien établis.
Je pense aussi aux personnes qui vont rester, mais avec un goût amer. Celles qui ont déménagé une fois pour le télétravail et qui doivent maintenant revenir sur cette décision. Celles qui ont déraciné leur famille pour qu’on leur demande ensuite de recommencer.
Je me demande souvent si les organisations tiennent vraiment compte de ce coût quand elles prennent ce genre de décision. Pas seulement la logique opérationnelle du « on veut les gens ici », mais l’impact concret sur la vie des personnes. Le télétravail a fonctionné. Il avait ses limites et ses défis, mais il a fonctionné. Et il a changé beaucoup de vies. Certaines pour le mieux.
Maintenant, certaines de ces vies vont être bousculées à nouveau, d’une façon qu’on ne reconnaît pas toujours à sa juste valeur. C’est ça, le coût caché. Pas la difficulté des installations hybrides, même si elle est bien réelle. Mais le coût personnel de demander aux gens de s’adapter encore une fois, après l’avoir déjà fait, après avoir bâti quelque chose de stable autour de ce qu’ils croyaient permanent.
Avant, je pensais que ces décisions parlaient surtout de modèles d’exploitation. Avec le temps, j’ai commencé à les voir comme des décisions de continuité avec des conséquences personnelles inégales.
- Patrick